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Gestión del cambio organizacional en una cultura Devops

Gestión del cambio organizacional en una cultura Devops

Gestión del cambio organizacional en una cultura Devops

Devops. La eficacia organizacional no es un factor importante a la hora de crear un proyecto. Sin embargo, sí es decisiva cuando pretendemos optimizar el uso de recursos para alcanzar los objetivos fijados, y más aún cuando se trata de organizar la transformación y de gestionar el crecimiento y el dimensionamiento del capital humano de la empresa.

Es entonces cuando empezamos a preguntarnos si lo estamos haciendo bien. Analizamos con Yaniv Fdida, head of Delivery and Operations de OVH los desafíos habitual es y el método que han adoptado en OVH para mejorar su eficacia, tras pasar por grandes cambios en la compañía: en solo dos años pasaron de 1000 a 2000 trabajadores en todo el mundo, tras abrir varios datacenters en nuevas regiones.
Aunque a primera vista muchos procesos de cambio son sencillos a primera vista, a veces el fenómeno de la transformación natural puede desembocar en:

  • El caos organizacional: desorganización y no producción del valor adecuado;
  • El limbo: pérdida de velocidad.

Lógicamente, si el proyecto no es bueno desde el principio, ¿el método surtirá menos efecto? El principal escollo son los hábitos de trabajo adquiridos, utilizados durante años, que hacen que nos olvidemos de ver qué hay más allá, de modo que corremos el riesgo de reinventar la rueda y perder velocidad.

Algunos conceptos

Antes de hablar de nuestro proyecto, debemos hacer una distinción entre los términos gestión y gobernanza, conceptos básicos de los programas de ITSM (IT service management). El primero hace referencia a la toma de decisiones operativas, mientras que el segundo se centra en la creación de un marco en el que los otros puedan gestionar de forma más eficaz. Asimismo, la gestión de servicios informáticos se basa en la excelencia operativa de las funciones informáticas, mientras que la gobernanza informática se encarga de facilitar las decisiones  estratégicas (dedicaremos un artículo completo al ITSM y alITIL).

¿Qué es la gobernanza informática?

Básicamente, la gobernanza informática proporciona una estructura que permite alinear la estrategia informática con la estrategia corporativa de la empresa. Al ajustarse a un marco formal, las empresas pueden obtener resultados cuantificables para llevar a cabo su estrategia y alcanzar sus objetivos. Este marco formal también permite tener en cuenta los intereses de las partes implicadas, las necesidades de la plantilla y los procedimientos utilizados. En general, la gobernanza informática forma parte integrante de la gobernanza global de la empresa.

Nuestra caja de herramientas: algunos elementos

¿Cuáles son mis principales fuentes de inspiración?
Un marco: COBIT

  • COBIT es un framework de gestión informática desarrollado por ISACA para ayudar a las empresas a desarrollar la organización e implementar estrategias para el buen gobierno y la administración IT.
  • COBIT 5, la última versión de este framework, es la más utilizada por las organizaciones centradas en la gestión y la reducción de riesgos.
  • Esta metodología busca alinear los objetivos generales de la empresa con los objetivos informáticos mediante la asignación de objetivos y deberes a los responsables informáticos y empresariales, proporcionándoles los recursos necesarios para construir, supervisar y optimizar la implementación; todo ello contribuyendo a reducir los costes, establecer y mantener los niveles de confidencialidad, y estructurar y supervisar los procesos informáticos generales en la empresa.
  • En este artículo vamos a centrarnos en el marco de gestión: plan, build, run y monitor.

Gestión del cambio organizacional en una cultura Devops

Una herramienta: la matriz de atribución de responsabilidades (RACI)

  • RACI es un acrónimo de las cuatro principales responsabilidades en la organización de un proyecto:responsible (responsable), accountable (encargado), consulted (consultado) e informed (informado).
  • La matriz describe las diferentes funciones necesarias para la realización de tareas o la consecución de objetivos para un proyecto o un proceso empresarial. Resulta especialmente útil a la hora de delimitar la función y la responsabilidad de cada miembro en los proyectos y procesos, tanto si su función es transversal como por departamentos.
  • Este último es precisamente el caso de uso de los recursos transversales funcionales que hemos tenido que resolver en la Unit Network.

Una cultura: devops

El término devops designa una tendencia de la ingeniería informática. El objetivo es que desarrolladores y administradores de sistemas colaboren y participen conjuntamente en todo el ciclo de vida de un programa informático o servicio (desde el diseño hasta el mantenimiento de producción, pasando por el desarrollo). Este concepto implica, en el fondo, una metodología ágil y de lean management.

Paso 1: Garantizar una ejecución de estos conceptos sin problemas

En primer lugar, se necesita el apoyo de los demás, porque «solos vamos más rápido, juntos llegamos más lejos».  Es absolutamente necesario adoptar un enfoque global.

En la Unit Network hemos designado un comité de dirección ampliado, en el que cada área de conocimiento y cada departamento implicado en la organización están representados y pueden trabajar de forma conjunta en esta reorganización. Y es que, una vez más, las ideas más brillantes suelen ser colectivas. Uno de los caminos más seguros hacia el éxito es el compromiso del ejecutor. Cuando hablamos de ejecutor en OVH nos referimos a los trabajadores; todos, en cada uno de los niveles de la organización. Estos ejecutores constituyen un pilar fundamental.

Paso 2: Uniformizar los procesos y utilizar términos empresariales para designarlos

La clave está en ser capaz de designar cada operación y establecer analogías con las tareas diarias. Esto permite entender en qué lugar de la cadena de valor se encuentra un grupo o individuo; un paso fundamental a la hora de definir los objetivos correctos y entender las prioridades. Uno de los principales riesgos que corremos si no tomamos algo de perspectiva es olvidar por qué hacemos lo que hacemos. Y ese es el primer paso para… efectivamente: acabar en el limbo.

Paso 3: Formalizar y ejecutar

Tras un gap analysis (análisis de deficiencias) basado en una matriz RACI por perímetro, hemos realizado el RACI organizacional que mejor responde a nuestras necesidades, para después definir la organización necesaria para ejecutarlo.

Una presentación en forma de tabla ofrece mayor visibilidad, incluso de las áreas en las que habría que contratar más trabajadores… En cuanto al timeline: un mes de evaluación, un mes de proposición y un mes de ejecución. En total, tres meses de reload

Mis impresiones

En la Unit Network de OVH he aplicado este método, con estos conceptos y herramientas. Para ello adopté un enfoque neutro y materialicé el tema a través de la siguiente pregunta: «¿Qué os quita el sueño por las noches?». A continuación, anoté los desafíos a los que se enfrentan nuestros equipos a diario. Enseguida se dieron cuenta de la importancia de este objetivo común y se involucraron en la tarea. Como era de esperar, el compromiso de los trabajadores tuvo un impacto tangible. Lo más interesante fue que, después de diseccionar juntos los procesos y la caja de herramientas, nos dimos cuenta de que, al final, no habíamos inventado nada nuevo, sino reformulado los procesos y conceptos que ya existían. En realidad, lo único que hicimos fue tomar distancia y estructurar.
Mi humilde consejo: #DontReiventTheWheel e intentad no perderos en la teoría, ¡sed prácticos!

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